Бизнесмены не понимают айтишников

Антон Чернов: Родился и всю жизнь прожил в Краснодаре, закончил КубГУ, матфак.

А.Ч.: Я 1980-го года, т.е. закончил вуз я в 2002. Я всегда интересовался IT, уже с курса 4-го начал работать монтажником сети, разными вещами занимался. А серьезная профессиональная карьера в IT началась году в 2003, когда я пришел в компанию Диксис (салоны сотовой связи) системным администратором и буквально через полгода-год я стал начальником IT-отдела. Тогда был бурный рост розничной электронной торговли и за три года мы выросли с 3- 5 магазинов до более сотни.

А.Ч.: Да, а у нас был краснодарский филиал. Потом в году 2006 начались процессы консолидации, в сети стали выстраивать вертикаль управления. Я понял, что у меня сейчас всех толковых системных администраторов в Москву переведут, тут оставят простые, не такие интересные задачи, поэтому, когда предложили повышение, я уехал в Москву. Там я работал начальником отдела развития сети и заместителем IT-директора по развитию. Проработал где-то около года, после перешел в компанию Microsoft.

Нет, на тот момент это была компания моей мечты, там была целая серия интервью, первый раз меня не взяли, второй раз через полгода я прошел четыре интервью, мне сказали: хорошо, у вас будет интервью с сервис-директором на английском через 3 недели. Я сказал: «Хорошо!» И пошел на интенсивные курсы английского, мне даже сны снились уже на английском в конце 3 недели. Таким образом, я в 2007 году попал в Microsoft, в сервисный департамент - самый интересный с технологической точки зрения. В сервисе Microsoft тогда работали топ-100, сейчас топ-500 крупнейших российских компаний, а у меня был департамент технической поддержки уровня «премьер», и такая интересная позиция - а-ля играющий тренер. То есть позиция как бы менеджерская, но я управлял ресурсами инженеров, перестраивал отношения с заказчиком.— Да, а у нас был краснодарский филиал. Потом в году 2006 начались процессы консолидации, в сети стали выстраивать вертикаль управления. Я понял, что у меня сейчас всех толковых системных администраторов в Москву переведут, тут оставят простые, не такие интересные задачи, поэтому, когда предложили повышение, я уехал в Москву. Там я работал начальником отдела развития сети и заместителем IT-директора по развитию. Проработал где-то около года, после перешел в компанию Microsoft.

А.Ч.: Три года.

А.Ч.: Я не хочу разглашать цифру. Если перевести нынешнюю зарплату в доллары по нынешнему курсу, то получается, что в 2007 году я зарабатывал примерно столько, сколько сейчас (смеется. - Ред.).

А.Ч.: В Эльдорадо, был начальником системной интеграции, по позиции – ИТ директор минус один. Отвечал за всю инфраструктуру, проработал там почти 2 года. Девять тысяч компьютеров, 400 магазинов по всей России, очень интересные задачи: дата центры, внедрение SAP, колл-центры, интеграция. Была шикарная команда. ИТ директор наш молодец, и все мы реализовали огромное количество проектов за 2 года.

А.Ч.: Просто у меня был период такой - я долго не мог работать в одной компании. С Эльдорадо я ушел в 2011 году ИТ директором в Л'Окситан. Там все очень хорошо складывалось, но по семейным обстоятельствам я вернулся в Краснодар, и здесь я нашел работу начальником управления IT в «НИПИГАЗпереработка» и проработал 4 года. НИПИГАЗ – наверно, самое долгое, что было.

А.Ч.: Это было примерно год назад, я бы работал, наверно, и дальше, но, с одной стороны, был какой-то период личностного переосмысления, а с другой стороны, я понял, что последние 3-4 месяца занимаюсь крайне неэффективной работой, не вижу отдачи. Пошел набор таких изменений – бюрократии, согласований, и я понял, что просто ничего не могу сделать, мне все уже надоело - и решил уволиться из НИПИГАЗа, стал заниматься стартапами.

А.Ч.: Может. Я часто себя ловлю на мысли, мне не хватает какого-то терпения, умения переждать определенную ситуацию. Амурский завод - интересный проект, я много ездил в Тюмень, работал очень плотно с проектом офиса Амурского ГПЗ. Я считаю, что я не перестал бороться – все, что мог – я делал, изо всех сил, на 130%. Но есть внутренний уровень неудовлетворенности собой, своей работой, который переходит в такое состояние, когда ты понимаешь, что что-то надо менять. Я принял такое решение. Оно было непростое. Более того, моя жена говорила: «Ты с ума сошел, Антон?»

А.Ч.: Я чувствовал ее непонимание первый месяц. Говорила: «Антон, зачем тебе вообще все это надо?» Я отвечал: «Я знаю, что делаю, все будет хорошо». Через месяц-два она поняла, что так и есть.

А.Ч.: Ну, конечно, были периоды… Месяца полтора вообще может не быть источника дохода. Но у меня есть еще некий пассивный доход, который позволяет держаться на плаву.

А.Ч.: Это не отсталые решения, это другая корпоративная среда. Я понимал, что сейчас идет бурный рост, и роль IT очень сильно меняется, и с этим надо что-то делать. Ну и первое, что меня заинтересовало, когда я начал стартап… Основная цель ухода была – это именно попробовать заняться своим бизнесом.

А.Ч.: Это был специфический стартап - проект встраиваемой операционной системы, я им занимался пару месяцев, потом месяца через полтора понял, что сложно продолжать работу с основателем стартапа. Я туда шел потенциально сооснователем…

А.Ч.: Нет, денег там не было. Самая ранняя стадия - там еще не было ничего.

А.Ч.: Да, именно так.

А.Ч.: Первые 2-3 месяца я занимался как раз-таки стартапом. Я изучил то, что есть на рынке. Есть ФРИИ, походил на их мероприятия, посмотрел, что там. Потом есть фонд при Сколково. Ну и занимался маркетинговой стратегией, готовил сайт, разрабатывал программу партнерств, выявлял целевые рынки, прописывал, какими свойствами должен обладать продукт, который был в полуготовом виде.

А.Ч.: Нет, может, он сейчас и взлетел, но тогда, за те два месяца, что я им занимался - нет. Но за это время у меня произошла перестройка. То есть, когда ты работаешь в крупной корпорации, летаешь иногда в неделю по несколько раз Краснодар-Москва, Москва-Краснодар, Тюмень или еще куда-то, ты живешь в определённой среде, ищешь передовые решения для российского инжиниринга…. Когда ты выходишь на улицу, приходишь на мероприятие ФРИИ и видишь, что какие-то странные люди там, разрабатывают какие-то 101-ые часы или конвертеры валют для iOS и считают, что это мега-прорывной проект, на котором они станут миллионерами. Ты в первый раз думаешь: «Боже, куда я попал?» Потом происходит определенная перестройка, у меня практически месяца 2 или 3 была перестройка моего сознания, мышления, круга интересов, взглядов на жизнь и на профессию. В том числе, произошло переосмысление моей роли как профессионального IT-менеджера, IT -директора, и я придумал бизнес-модель своего проекта, который я начал развивать как раз с января этого года.

А.Ч.: Формат «IT-директор по требованию», т.е. временный IT-директор. На Западе есть такое понятие, как временный менеджер.

А.Ч.: Ну, в основном, в мою целевую аудиторию попадают средние бизнесы от 100-200 рабочих мест. А где 20 – мне делать просто нечего. Могу разовый микропроект предложить.

А.Ч.: В Краснодарском крае таких компаний больше сотни.

А.Ч.: Так и есть. Если меня спросить, как я вижу компанию через 5-10 лет, это небольшое профессиональное сервисное ателье, где работает 10, может быть, 20 человек. У меня нет задачи построить крупный IT-интегратор. У меня будут работать люди – начальники IT-отделов, которые уперлись в потолок в своих компаниях. Это рынок специфический, я это понимаю все.

А.Ч.: А я только две недели назад вернулся из Пятигорска. Это розничная компания, с центральным офисом в Пятигорске. У них порядка 50 магазинов - опт-розница, дистрибуция, (бытовая косметика-парфюмерия) – по сути, Магнит-Косметик.

А.Ч.: Конечно, есть конкретные расчеты, не могу озвучивать цифры, потому что нужно такие вещи согласовывать с компанией.

А.Ч.: ИТ состоит из 2 частей. Операционная структура: принтеры, картриджи, компьютеры и специалисты, которые подключают серверы. И часть, которая ключевая, ближе к бизнесу – CRM, сайты, интеграции, каналы – что встроено в бизнес-процессы. IT было сильно недоинвестированно – находилось в состоянии полуработающем. Первый месяц у меня было в неделю по три сбоя длительностью 5-6 часов - в офисе не работала сеть по полдня. Если бы это было в НИПИГАЗе или Эльдорадо - меня бы на 2-ой раз тут же уволили, а там это почти нормально: ну, не работает сеть – пойдем покурим пока, с бумажками поработаем. И я снизил затраты на операционную часть, сократил затраты на связь где-то на 10%, при этом я увеличил каналы связи в полтора-два раза. То есть я снизил затраты, повысил качество операционной части - то, что было как бы недоинвестировано, включая развитие. ERP проект сам по себе дорогой – и может вообще похоронить бизнес: там десятки миллионов рублей инвестиций, мы запускаем новую систему, старая уже не работает, и все может остановиться - склад перестанет отгружать, торговые представители перестанут принимать заказы и т.д. Очень высокие риски для бизнеса.

А.Ч.: Нет, я вижу ту нишу, в которой я могу предложить себя и своих сотрудников для крупных корпораций. Но это не позиция IT-директора, безусловно, потому что ни Газпром, ни Сибур, ни даже Эльдорадо - ни одна крупная компания не возьмёт IT-директора в таком формате, а вот среднему бизнесу это подходит. Но крупному бизнесу я и мои коллеги можем быть интересны как проектные менеджеры. Мы можем прийти в тот же Газпром на проект внедрения 3D-проектирования (3D Engineering - Design, прим.)

А.Ч.: Им выгоднее решить задачи.

А.Ч.: Сибур две трети своих айтишников вывел на аутсорсинг в дочернюю компанию. И вообще, там идея аутсорсинга, временных контрактов популярна.

А.Ч.: Некоторых своих клиентов я искал, общаясь с потенциальными заказчиками на собеседовании. Я откликаюсь на вакансию, прихожу на собеседование, вижу, чем могу быть полезен компании, вижу, что это потенциальный мой клиент…

А.Ч.: Тут наверно не стоит говорить…

А.Ч.: Это один из каналов. Я всегда так делал, если мне нужно было понять, что происходит в интересующей меня компании (у конкурентов или компании, где я хочу взять себе специалистов в штат) - я шел на HeadHunter, в социальные сети и смотрел, что у них происходит: какие вакансии у них висят, какие требования к специалистам – для меня это один из источников информации и сейчас.

А.Ч.: По сути – да.

А.Ч.: У меня каналов не так много. В основном, прямые продажи и сарафанное радио. Можно попробовать еще таргетированную рекламу на очень узкую аудиторию.

А.Ч.: Я этим занимаюсь, я всю эту неделю посвятил тому, что переписал весь набор услуг на сайте, он не самый презентабельный сейчас, такая чисто информ-страничка, но для моего бизнеса этого достаточно.

А.Ч.: Да, как правило, в условиях контракта прописывается достижение определенных целей. Есть некая базовая часть и есть некая часть, которая выплачивается по достижении некоторых результатов, которые прописываются. Ну допустим, если это конкретный ключевой проект, на который меня берут, там прописывается: внедрение такой-то системы в таком-то объеме, в такие-то сроки… или с набором некоторых промежуточных этапов.

А.Ч.: Да.

А.Ч.: Ну не знаю - аппетит растет во время еды. У меня счастье не складывается только из объема денег…

М.Л.: Это понятно, но есть некое обязательное условие – объем денег.

А.Ч.: Ну, да… Но я считаю, что….

А.Ч.: Первое необходимое условие – это должны быть интересные задачи. Лично мне в данный момент времени. И я должен понимать, что могу их реализовать. Это может быть какой-то челендж, вызов, определенный - и тогда все, я высоко мобилен, я могу поехать на Сахалин, могу поехать в Мурманск. И семья такая, высокомобильная.

А.Ч.: Я могу согласиться. Я работал с госорганами, но с той стороны баррикад, находясь в Microsoft у меня в клиентах были и Счетная палата, и Федеральная налоговая служба, и с Росатомом работал. Но мне бы было сложно по складу характера идти работать чиновником, может быть, через 10 лет я решу, что я буду выдвигаться в депутаты – не знаю. Пока бы не пошел, но там интересные задачи.

А.Ч.: Пока успеваю и надеюсь, что буду успевать дальше. У меня такие планы – не отставать. Именно поэтому я и ушел.

А.Ч.: Я ничего особо клиентам говорить не хочу. У меня сейчас есть проект, над которым я работаю, у моих коллег есть задачи, которые они реализовывают. Мне не надо объявлять: «Предложите любую работу, чтобы с голоду не умереть».

В целом, я хотел сказать, что мир меняется, меняется очень сильно. IT на острие копья этих изменений. И привычные модели взаимодействия тоже требуют изменений. Многие клиенты просто консервативно относятся: аутсорсинг-IT-директор – что это за ерунда такая непонятная? А это, на самом деле, очень хороший гибкий передовой подход, который на Западе используют с 90-х годов. Не только в IT – маркетинг, продажи, склады, операции, слияния-поглощения – тоже так работают. Тема ИТ интересна, она живая, поэтому не стесняйтесь обращаться, пробовать. 50 тысяч рублей за разовый проект с конкретными результатами - не деньги для любого среднего бизнеса, но вы можете получить хороший эффект как в ближайшей, так и долгосрочной перспективе.